獵頭公司合伙制的問題及發展路徑

2020-3-20 16:56| 發布者: admin| 查看: 228| 評論: 0

作者:基業百年創始人 Gavin

前言
基業百年的合伙制已經做了有不少年頭(遵循一貫風格,先做再說,沒怎么對外宣傳),具體做法也經歷了分紅權和小額參股等常規模式,到現在的超過10個合伙人的基業共享和獨立子公司裂變模式,并繼續向未來的裂變+均權模式演變。本篇是基業百年的創始人的知乎文章,無保留分享我們的合伙制思考和嘗試,Enjoy。歡迎加入基業百年的團隊,成為你自己的CEO!

作為混跡獵頭圈和創投圈的兩棲動物,應該沒有幾個人比我更多接觸股權、獵頭合伙這件事。但我畢竟不是律師,我就嘗試用通俗語言扯扯合伙這件事。

我這里提到的合伙制還是狹義上的合伙,就是合伙人作為股東,出現在工商名冊上的那種。為何需要說明?因為太多的企業說自己是合伙制,但最多的是兩種。一種其所謂的合伙制就是大家資源合作,你不出錢也不用拿底薪,掛個牌子合作分成就好。這種你隨便去個招聘網站就會發現不少,特別是寫的年薪很高的。第二種最普遍,實際是雇員制,非說自己是合伙制。如不少公司快速擴張的公司,說今天又引入某某合伙人,但你去查查工商,有的是分公司,有的是獨立公司,但合伙人從來沒成為過法律上的股東,關鍵期權也沒有。這種雇員制的合伙人還有個升級版本也很普遍,就是員工內部作為合伙人出了錢,但也沒在工商上體現也沒簽代持協議,只是增加了離職的風險籌碼和找到了給核心員工低工資的理由(誰讓你是合伙人?),最重要的還有的從沒享受過像樣的股東分紅!

合伙制嚴格意義上是合伙企業的組織形式下才有的概念(早期主要律師和會計師還有投行的組織形式,其作用除了稅收考慮,更多是因為這些行業是以人力資本而不是貨幣資本為基礎的,優秀人才才是核心,另外還需要有普通合伙人承擔更多的無限連帶責任,以督促中介機構能夠對外承擔責任,防止其無底線展業。),但中國獵頭企業大多采用的有限責任公司的組織形式,所以我說的作為股東的合伙人也是一種擴大的定義。

回到股東的合伙人的話題,合伙制的基礎是資合和人合,我這些年看下來,有幾種常見問題。

第一,合伙制的資合的基礎是財務透明。出了錢要知道怎么投入產出的,沒有財務透明,基于利潤的收益分享無從談起。獵頭公司的商業模式因為客戶都是大公司,因此收入基本是透明的,大多問題出在費用透明上(曾有某獵頭公司老板得意說她在海外買衣服都在公司報銷……)在已經實行團隊或子公司獨立核算的公司,問題大多出現在總部的費用分攤上,而總部的費用分攤又主要體現在總部費用的透明和合理性上。我看到的情況,最多分歧在于企業的幾個大股東或創始人的工資和日常開銷合理性上。這里不得不講下老一輩國有企業常講的經營權和所有權分離上。大多數獵頭公司,創始人也是經營者,并沒有完全經營權和所有權分開。因此創始人如何自律和市場化給自己定薪和報銷標準尤為重要(創投給創業企業投資時就常常給創始人限薪)。我的建議就是按照你在經營上投入的時間,參照外聘一個非股東的經營者的市場化薪資福利來給自己確認經營管理的價值比較客觀,前提是獲得其他合伙人的認同。這里還要說明包括創始人參與業務做單怎么拿獎金之類也要市場化核算會好些。

第二,人合比較常見的問題是發展理念和價值觀沖突。人合實際是合伙制的前提和基礎,“道不同不足以謀”合伙后出問題相當于是補課。但實際有些可以是在運營中避免的,例如在日常管理中如何給不同的合伙人分工授權和監督,還有尊重,讓合伙人又“心理所有權”。內部公司治理問題(就是股東會、董事會議事規則之類)在規模不大的獵頭公司不太多(但重大事項你還是要按規則去征詢其他合伙人意見,不能一言堂),人合更多是些油鹽醬醋的經營問題,諸如客戶怎么選,晉升誰。這和第一個問題中的經營權和所有權也有關,很多非大股東的合伙人也是團隊負責人(獵頭公司一般都叫Team Leader,簡稱TL),如何讓合伙人在經營中明確自己TL角色,要讓合伙人身份成為推進器而不是絆腳石更多是端正心態問題。兩相悅而不是兩相厭是長期合伙需要的,也需要合伙人的互相妥協和理解包容,“君子和而不同”。

第三個問題是個更基礎的問題,就是搞合伙制是創始人為了自己掙錢還是大家掙錢?當然你會說是共贏。但是我理解真正的合伙制應先革了大股東或創始人的命才成!看看會計師的合伙制就明白了,低端的代理記賬公司都是雇員制為主,高端的都是多個合伙人分權的合伙制。如果獵頭定位為和律師和會計師行業一樣的高端的管理咨詢,真正平權的合伙制才是歸宿,但創始人不舍得既得利益的損失,才變成表面合伙制實際雇員制的夾生飯,“有名無實”也是所謂合伙人不停出去創業的原因之一。

第四,合伙制不是獵頭公司的組織發展的唯一路徑,組織創新和你的商業模式和規模等都有關系,組織的形式是為了業務發展。最近幾年,有些律師事務所已經從合伙制向公司制轉變,就是因為平權的合伙導致大家不能齊心,不能目標一致和做大。而且目前互聯網工具和平臺化組織的發展,交易成本降低,組織的邊界越來越模糊,我們未來也很難定義雇員和合伙人的界限,會有更多創新型的新合伙制或非合伙制的有效組織發展和員工激勵的模式。

最后,談談我們的獵頭合伙制探索(革命還在進行中…)。目前是在財務透明和決策透明的基礎上,作了兩個層面的合伙制。第一個是在總部層面,發展資深核心顧問(技術路線,專業合伙人)和TL(管理路線,高級合伙人)進入股東層享受分紅,同時每年預留股份和期權激勵現有和未來的優秀顧問和管理者,盡快在總部層面實現類似高端律師所和會計師事務所的合伙制(核心人員股份相仿,消滅創始人的大股東身份)。第二個是在專業細分的團隊層面,除了原有的團隊獨立核算和團隊合伙人獎勵、虛擬分紅,嘗試內部平臺創業,總部以內部投資人的方式逐漸把每個專業團隊裂變改造成集體創業的獨立公司,甚至放棄控股,讓優秀顧問和管理者更多自由實現自我價值和品牌創造。第三個是平臺協同支持,除了通過母子公司股東交叉持股實現核心團隊利益捆綁,更多的是通過招聘、培訓、品牌營銷支持、質量管控實現ONE BTL(一個基業百年)的服務提升,在合伙制利益分享和專業分工基礎下發揮公司制的集中優勢獲得更多客戶價值。因為越多的專業方向優秀合伙人晉升和加入,每個合伙人可以自己拿到更多,也可以分享別人和給別人分享更多,更重要的可以更專業服務多元的客戶。我們合伙制的總體目標首先是希望發揮每個新合伙人的創新創業動能,同時避免出現新合伙人“霸權”阻礙新合伙人的下層團隊的晉升成長和外部合伙人的引進。不管內部還是外部,培養還是引進,持續讓更強的一群人掌舵是合伙制的原生力量。

以上,希望給大家思考和理解合伙制有所幫助!不忘過去,更著眼未來”,歡迎優秀的人才加入我們獨特的合伙和創業平臺,共同發展!

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